Conceptul de „Economia experienţei” poate suna destul de actual, însă, în realitatea, datează chiar de la sfârşitul anilor ’90. În cadrul unui articol din 1998 pentru Harvard Business Review, autorii Joseph Pine II şi James Gilmore sugerează următorul fapt: caracteristicile de produs intrinseci sunt din ce în ce mai puţin determinante pentru consumatori şi clienţi şi în consecinţă, nu sunt neapărat pregătiţi să plătească mai mult pentru aşa-zisele diferenţe referitoare la caracteristicile de produs.
Alegeri sentimentale în detrimentul celor raţionale: experienţa ca factor motivaţional în cazul deciziilor privind achiziţiile
Pe de altă parte, afirmă autorii, aspectul principal distinctiv în acest caz este dacă un client îşi asociază experienţele personale pozitive cu un produs, serviciu sau cu o combinaţie dintre cele două.
În principiu, acest fapt înseamnă că percepţiile legate de produs, anterior legate doar de servicii specifice, dar mai puţin încărcate de stări afective, se schimbă în favoarea emoţiilor adevărate. De aceea, oamenii vor deveni clienţi loiali şi satisfăcuţi doar dacă le sunt atinse în mod veridic inima şi raţiunea.
Există numeroase companii care au avut succes prin implementarea acestei idei. Un exemplu renumit îl constituie Starbucks. Fondatorul companiei, Howard Schultz, a dorit să ofere clienţilor o experienţă completă, etalând multiple sortimente de cafea, în contextul unor încăperi decorate elegant şi alături de o muzică ambientală potrivită. Orice îşi poate face o cafea. Cu toate acestea, compania Starbucks şi-a câştigat clienţii la nivel emoţional.
„Economia experienţei” în contextul erei 5G
În cazul companiilor, sarcina de a se preocupa de acest fenomen rămâne la fel de importantă, precum în urmă cu 20 de ani. Însă acum, digitalizarea oferă un nou spectru de posibilităţi prin care companiile pot înţelege şi modela percepţiile clienţilor. În vremea economiei de platformă, gestionarea experienţei clienţilor reprezintă un subiect IT de o importanţă capitală la nivel comercial – în acest sens, puteţi observa modul în care s-a poziţionat pe piaţă compania SAP.
Însă care sunt consecinţele acestei tendinţe asupra ingineriei de produs şi a proceselor de producţie? Emoţiile sunt rareori declanşate de uniformitate şi de absenţa mobilităţii. Pentru a obţine fidelitatea faţă de marcă, cu un real succes şi la un nivel mai larg, o companie are nevoie de o paletă variată de produse constant interschimbabile pe care clienţii le pot configura în acord cu propriile lor idei, nevoi şi cerinţe.
Dimensiuni, materiale, funcţii: cum poate fi menţinut sub control managementul variantelor?
Această dezvoltare duce, astfel, la o variaţie de producţie din ce în ce mai pronunţată şi cicluri de producţie mai scurte. Pieţele devin dominate de inovaţii şi noutăţi. Acest aspect se aplică mai ales bunurilor de consum, precum calculatoarele, telefoanele mobile sau maşinile. În cazul unor segmente referitoare la industria de televizoare, nu trec mai mult de 6 luni până în momentul în care o nouă generaţie apare pe piaţă. În ceea ce priveşte calculatoarele, perioada între apariţia modelelor este de la trei la patru luni.
Pentru a permite atingerea acestei complexităţi dintr-o perspectivă financiară viabilă, unităţile de producţie din cadrul industriei discrete de manufacturiere trebuie configurate, astfel încât, să fie obţinută flexibilitatea maximă: creşterea diversităţii produselor duce la volumuri mai mici de loturi. Excepţiile sunt constituite de cazurile în care sunt încălcate regulile fundamentale ale industriei uşoare cu fluxurile sale de materiale uşor de sincronizat şi inventarele mai mici, însă cu dezavantaje majore aduse competitivităţii.
Pentru a satisface aceste cerinţe, companiile introduc în producţie un număr tot mai mare de roboţi. Programarea individuală îi face pe aceştia suficient de flexibili încât să gestioneze o diversitate de componente şi să îndeplinească o multitudine de sarcini legate de manipulările fizice ale dispozitivelor. Toate acestea pot fi realizate fără un grad ridicat de epuizare sau fără a fi livrate având o calitate îndoielnică.
Atribuţia managementului: analiza cuprinzătoare a proceselor
În mod evident, timpii referitori la planificarea producţiei în cazul celulelor robotice (inclusiv programarea) trebuie menţinuţi la un nivel cât mai mic, pentru a evita întârzierile inutile la trecerea de la o componentă la alta, deoarece asemenea întârzieri ar cauza o pierdere importantă în capacitatea de producţie.
În general, roboţii ar trebui programaţi în mediul offline – în acest scop, sunt disponibile soluţii consacrate. În ziua de azi, programarea manuală „la sol” a roboţilor ar trebui efectuată doar atunci când nu mai poate fi evitată.
Cu toate acestea, preocuparea legată de programarea roboţilor nu poate constitui primul pas, deoarece pregătirea şi planificarea producţiei include şi activităţi care trebuie întreprinse mai întâi de alte departamente ale companiei.
În acest context, principalul aspect este reprezentat de departamentul de inginerie, care trebuie mai întâi să elaboreze şi să proiecteze componenta în conformitate cu cerinţele tehnice specifice şi cu criteriile de productibilitate.
Referitor la eficienţa şi viteza întregului proces (în continuare, sub denumirea „design-to-production”), întrebarea cheie este următoarea: Sub ce formă furnizează ingineria informaţiile legate de planificarea producţiei, necesare în scopuri de programare?
În cazul în care departamentul de inginerie furnizează doar geometria 3D fără a sprijini informaţiile legate de manufacturiere, programatorii trebuie fie să-şi dedice eforturile în a genera aceste date esenţiale de unii singuri, fie să ofere componentei indicaţii online prin intermediul unui software de programare. Procesul de predare a indicaţiilor cu ajutorul unui software poate fi mai eficient decât cel „la sol” prin intermediul echipamentelor reale, însă, în aceeaşi măsură, este mai lent şi expus erorilor.
O dificultate majoră este constituită de faptul că timpii de planificare a producţiei care trebuie dedicaţi măsurilor pregătitoare unei celule robotice depăşesc adesea timpii de producţie, pe care o componentă îi petrece, de regulă, în interiorul instalaţiei (a se vedea studiul nostru de caz referitor la ingineria vehiculelor speciale).
Design-to-Production: optimizarea întregului proces pentru stimularea substanţială a profitabilităţii investiţiei (ROI)
Ce concluzii am putea trage după aceste observaţii? „Transformarea digitală” de succes şi durabilă nu poate fi obţinută doar realizând unele îmbunătăţiri selective şi optimizând etapele individuale referitoare la proces. Obiectivul trebuie să fie analizarea întregului lanţ de procese şi identificarea unei abordări potrivite care să se adreseze întregii secvenţe de producţie.
Investiţiile implicate în cadrul acestor acţiuni merită pe deplin şi sunt pe măsura eforturilor investite. Pentru a evalua eficienţa în privinţa costurilor, ar trebui calculate cifra de afaceri suplimentară şi profitul pe care o companie le generează per unitate de timp x procentul de productivitate în plus, iar mai apoi să compare valoarea obţinută cu cheltuielile generale suportate în aceeaşi unitate de timp.
Dacă veţi aborda chestiunea în cadrul proprii dumneavoastră companii, vă veţi putea confrunta, în egală măsură, cu situaţii de afaceri impresionante, care conţin dimeniuni uriaşe în ceea ce priveşte profitabilitatea investiţiei (ROI).
Compania CENIT este poziţionată în mod ideal pe piaţă pentru a asigura companiilor un sprijn solid referitor la transformarea digitală din cadrul acestora. Dintre competenţele noastre generale în domeniu, sunt incluse nu doar expertiza IT necesară, ci mai ales experienţa dobândită în urma diverselor procese de producţie şi tehnologii, fapt esenţial pentru proiectarea unor soluţii end-to-end de succes.
Astfel, ne aflăm în poziţia de a ne sprijini clienţii de la bun început, asigurând servicii de consultanţă şi de implementare bazate pe mediul IT specific acestora – indiferent dacă aceştia aleg, în ultimă instanţă, o abordare de tip greenfield, cu totul inovativă şi menită să reinventeze roata, fie o abordare conservatoare de tip brownfield, care vizează să transfere cât mai multe elemente din sistemul existent („legacy system”) în cadrul noii soluţii.
Concluzie: echipamente optime pentru „Economia experienţei” şi rezultate operaţionale mai bune
Economia experienţei a înregistrat o tendinţă ascendentă cu mulţi ani înainte de apariţia primului smartphone. Pe atunci, internetul juca un rol mai puţin important în viaţa majorităţii consumatorilor, iar valul digitalizării, care se propagă din ce în ce mai mult astăzi, erau greu de imaginat în trecut.
Din acest motiv, putem presupune faptul că acest fenomen – independent de transformarea digitală şi dezvoltările tehnologice şi sociale pe care le atrage după sine – va rămâne printre noi în următorii ani.
Cu privire la manufacturierea discretă, putem afirma faptul că o transformare digitală sustenabilă şi de succes a lanţului de procese „design-to-production” din faza de pre-producţie, este modalitatea ideală de a aborda „economia experienţei”, fiind capabilă de a intensifica şi accelera dezvoltarea acesteia.
Companiile care valorifică oportunităţile transformării digitale cu ajutorul abordării corecte (şi a partenerului potrivit) nu deservesc mai bine doar pieţele centrale, obţinând o satisfacţie mai mare a clienţilor – ci beneficiază şi de pe urma unei analize excelente cost-beneficiu.
